Board of Airline Representatives In the Netherlands

<< Back to publications index

Peter Hartman: 'Ik ga niet weg, maar krijg een nieuwe rol' (5 articles)


Luchtvaartnieuws.nl by Lolke van der Heide en Rob Somsen 22/23/25 April-1/8 May 2013

AMSTELVEEN - President-directeur Peter Hartman van KLM maakt op 1 juli plaats voor Camiel Eurlings. Luchtvaartnieuws.nl had een uitvoerig interview met de scheidende topman, waarbij ook vragen van lezers aan de orde kwamen. De komende weken publiceren we de inhoud van het gesprek, iedere keer met een thema. Vandaag deel 1: waarin Hartman ingaat op hoogte- en dieptepunten onder zijn bewind en waarin hij onder andere vertelt de samenwerking met voormalig Schiphol-topman Gerlach Cerfontaine te missen.

Peter Hartman is net 64 geworden, maar van een naderend pensioen wil hij helemaal niets weten. "Ik zie mijn vertrek als president-directeur van KLM na veertig jaar dienst als een nieuwe fase. Ik ga gewoon door, met mijn rol als Vice Chairman van de Air France-KLM Group en een aantal rollen die ik buiten KLM ga vervullen", zegt Hartman in zijn ruime werkkamer op het hoofdkantoor van KLM in Amstelveen. Hij zat zestien jaar in de raad van bestuur van de maatschappij, waarvan de laatste zes jaar als topman.

Wat heeft u bereikt in 40 jaar bij KLM? Waar bent u trots op?
"Ik laat een KLM achter die KLM ademt, die weer blauw durft te zijn en een bedrijf dat weet dat het een belangrijke rol speelt in de groep Air France-KLM. En ik laat géén KLM achter van mensen die zich onderbedeeld voelen, zoals door mensen van buiten wel eens wordt gesuggereerd. Ik merk het aan de hoge algemene klantwaardering en ook in reacties van belangrijke klanten.

U trad aan in 2007 net voordat de jongste economische crisis begon. Hoe heeft u zich daar doorheen geslagen?
"Door het principe 'keeping the family together' toe te passen. Het was geen loze kreet, maar bleek te werken omdat onze belangrijkste bouwsteen was en is: vertrouwen. Ik heb zelf de kreet 'keeping the family together' bij KLM geïntroduceerd, toen ik de toppositie overnam. Mijn insteek was: ik heb nu verscheidene crises meegemaakt en iedere keer ontstonden er menselijke drama's. Je bent vandaag aangenomen, je hebt je opleiding gehad, je krijgt je uniform of je hebt je gereedschapskist gekregen, je weet in welke ploeg je bent ingedeeld. En dan een paar maanden later moet je dezelfde mensen ontslaan, omdat ze als laatsten binnenkwamen. En dan hadden we een paar maanden later die mensen weer nodig. Dat is natuurlijk dodelijk voor de motivatie. Ik heb jaarlijks wel twintig tot dertig roadshows meegemaakt, overal in de onderneming op zeepkistjes gestaan om onze mensen uit te leggen wat de plannen waren. Zo hebben we wederzijds vertrouwen opgebouwd en het bedrijf door uitermate woelige tijden heen geloodst. De bonden dachten eerst dat we wel met een sociaal plan zouden komen en hebben ons geprezen omdat dat niet nodig bleek te zijn."

Toch werkten er bij KLM ooit 38.000 mensen, nu nog 33.000.
"Ja, er zijn de afgelopen jaren arbeidsplaatsen verdwenen, maar we hebben in Nederland niemand gedwongen ontslagen. Toen ik begon als president-directeur was mijn insteek: ik heb eerder crises meegemaakt en iedere keer ontstonden er menselijke drama’s. Je merkte de radeloosheid onder het personeel. 'Alstublieft: laat me mijn werk houden, want ik heb mijn financiële verplichtingen.' Ik wilde het daarom anders doen en heb me tot het uiterste inspannen om onze mensen garantie op werk te geven, wat voor werk dan ook. We hebben een lijn opgesteld: de KLM-ers in vaste dienst staan bovenaan, dan die met een tijdelijk contract en daarna de inhuurkrachten. Op de flexibele schil met inhuurkrachten hebben we onze vaste krachten ingezet. Daarnaast hebben we gestimuleerd dat mensen een sabbatical namen of dat men vijftig procent gingen werken, met garantie op behoud van werk." En dit wordt groepsbreed gedragen. Als er iets gebeurt bij een van de dochters moeten we elkaar ook helpen, zodat sprake is van kruisbestuiving."

Zat iedereen aan de top van KLM op dezelfde lijn?
"Nee. Een deel van onze bestuurders wilde toch weer dat oude principe van hakken en snijden toepassen. Ik geloofde er heilig in dat dat de foute manier was omdat ik zag dat mensen er steeds meer belang bij hadden hun werk te behouden. Je zag hoe mensen bij andere bedrijven hun baan verloren en de paniek die dan ontstond. Onze insteek werd zeer gewaardeerd in Den Haag, want wij kwamen gelukkig niet met grote aantallen mensen op de markt die een beroep moesten doen op sociale voorzieningen."

Nog andere hoogtepunten tijdens uw bestuur?
"Onder mijn bestuur zijn we heel sterk geworden in het netwerk. Zo zijn we ons op China gaan concentreren in een periode dat veel concurrenten dat nog niet zagen. Wij hebben er met het KLM-netwerk voor gezorgd dat vanaf Amsterdam de meeste directe bestemmingen in China bereikbaar zijn. En dat geldt ook voor Zuid-Amerika. We hebben ons assortiment uitgebreid op de longhaul, waardoor de hub Amsterdam sterker is komen te staan en we veel bedrijvigheid hier in de regio hebben kunnen aantrekken."

Wat waren bijzondere ervaringen in uw tijd als bestuurder?
"Bijzondere ervaringen in de afgelopen zestien jaar waren voor mij: het millennium (de eeuwwisseling), 9/11 en twee keer de IJslandse aswolk. Als je naar dat laatste kijkt ben ik trots omdat we ondanks alles in staat zijn geweest om als eerste weer te gaan vliegen. Er was sprake van een patstelling en we hebben samen met de Nederlandse autoriteiten stapje voor stapje het luchtruim weer kunnen kraken".

Wat heeft u niet bereikt in zestien jaar aan de top?
"Ik heb mogelijk niet voldoende voor het voetlicht kunnen brengen hoe belangrijk de KLM is voor de Nederlandse economie en hoe kwetsbaar je bent als luchtvaartmaatschappij met een kleine thuismarkt. Als je die positie verliest, is dat dramatisch voor de economie van Nederland. Het is ook teleurstellend om te zien hoeveel energie je er in moet steken om iedere keer weer je recht te bevechten, terwijl dat in aanpalende landen niet hoeft omdat er een integraal luchtvaartbeleid is, dat ook nog eens gezamenlijk wordt uitgevoerd. Ik ben teleurgesteld in de relatie met de luchthaven Schiphol na de periode van Gerlach Cerfontaine. Natuurlijk, waar twee kijven hebben twee schuld, maar het is nu nog niet opgelost. Het lijkt allemaal op papier wel leuk maar de echte problemen liggen er nog."

Heeft u geen vertrouwen in het nieuwe overlegorgaan van KLM, Schiphol en LVNL?
"Ach, er moet een bereidheid bestaan om met zijn drieën iets neer te zetten. Je staat alleen sterk als eenheid en dat moet je niet slechts in woorden maar ook in daden tonen. Dit is een van de kritische succesfactoren van een hub en in dit geval van de Nederlandse economie. Aan de LVNL ligt het niet, die zijn heel positief. Directeur Paul Riemens van LVNL steunt ons door dik en dun. Maar de directie van Schiphol niet. Ik heb het nieuwe management van Schiphol er kennelijk niet van kunnen overtuigen dat ze niet alleen op de winstgevendheid op de korte termijn moeten letten, maar ook op de lange termijn. Schiphol is een staatsonderneming en zou de integrale luchtvaartvisie moeten onderschrijven en dat is niet het geval. Ik neem dit mezelf ook kwalijk, dat ik dit niet heb bereikt. Ik vind het jammer en vervelend dat me dit niet is gelukt. Ik hoop dat mijn opvolgers er wel in zullen slagen Schiphol te overtuigen."

Ligt het aan de chemie tussen KLM en de Schiphol-directie?
"Ik geloof niet dat het aan de chemie tussen de mensen aan tafel heeft gelegen. We hebben wel moeilijker klussen gehad, waar misschien de chemie ook niet optimaal was, maar waar mensen met tegengestelde meningen wel het gezamenlijk belang inzagen. Maar als je allemaal voor je eigen belang gaat, in plaats van voor het gezamenlijke belang, heeft dat grote gevolgen voor de economie. Een krachtig KLM-netwerk en een sterke Schipholhub levert een grote bijdrage aan de economie."

Is Camiel Eurlings misschien een betere gesprekspartner voor Schiphol omdat hij het wheelen en dealen vanuit de politiek heeft meegekregen?
"De tijd zal het leren, maar ik denk dat dat soort skills op dit moment absoluut belangrijker worden. Maar het leven bestaat uit meer. Belangrijk is dat je goed presteert. Je verspeelt je recht van spreken als je dat niet doet. Maar KLM heeft juist laten zien dat we het kunnen, we opereren aan de bovenkant in de groep van traditionele carriers. KLM staat qua resultaat op het niveau van Lufthansa, we laten veel andere concurrenten echt achter ons. Dan hebben we blijkbaar een paar hele goeie dingen gedaan; dat geldt niet alleen voor het resultaat, maar ook voor de cash en de klantenwaardering. We zijn geen klein bedrijf, maar de derde werkgever van Nederland, met een omzet van bijna tien miljard euro. KLM is goed voor zeventig procent van de omzet op Schiphol, dan heb je weinig keus voor andere luchthavens. We hebben een netwerk dat de grootste markten ter wereld bedient. Maar aan ieder conflict dat we de afgelopen jaren met Schiphol hadden moesten externe consultants en commissies te pas komen, en nog steeds. Dat is voor mij allemaal negatieve energie geweest. We hadden onze energie beter kunnen steken in het gezamenlijk bereiken van de doelen, omdat je je moet realiseren dat de vijand buiten staat."

Liepen zaken met de vorige Schipholbaas Gerlach Cerfontaine beter?
"Ik mis Gerlach Cerfontaine. Met hem hadden we natuurlijk ook discussies, over de privatisering van de luchthaven bijvoorbeeld, maar hij was veel meer in staat om te delen. Je kunt niet als eenling in zo’n keten zeggen: 'nu ga ik het spel spelen volgens mijn eigen spelregels'. Schiphol heeft daarom een paar keer zijn spel moeten aanpassen. De hoeveelheid energie die we in dat soort zaken moesten stoppen is doodzonde geweest, doodzonde. Maar laten we er nu over ophouden. Ik hoop van harte dat het in de toekomst beter gaat."

Luchtvaartnieuws.nl 23 Apr.13 by Lolke van der Heide

Cerfontaine: komst Emirates flagrante aanval op netwerk KLM


DRIEBERGEN - Voormalig president-directeur van Schiphol Gerlach Cerfontaine vindt dat de luchthaven onder zijn opvolger is afgedwaald van de 'netwerkvisie' die hij samen met KLM had opgebouwd. In een gesprek met Luchtvaartnieuws.nl onderschrijft Cerfontaine grotendeels de kritiek die scheidend topman Peter Hartman van KLM maandag op deze site aan het adres van Schiphol leverde.

Hartman zei eerder: "Ik mis Gerlach! Ik ben teleurgesteld in de relatie met de luchthaven Schiphol na de periode Cerfontaine. Schiphol is een staatsonderneming en zou de integrale luchtvaartvisie moeten onderschrijven en dat is niet het geval."

Volgens Hartman is de huidige topman Jos Nijhuis van Schiphol alleen maar uit op het "eigenbelang" van de luchthaven. Hartman vindt dat de Nederlandse economie het meest gebaat is bij "een krachtig KLM-netwerk en een sterke Schiphol-hub".

Cerfontaine, die tussen 1998 en 2009 de scepter zwaaide over de luchthaven, kan zich wel in de woorden van Hartman vinden. "Ik volg de ontwikkelingen op Schiphol van een afstand en betreur het dat er niet meer goed wordt samengewerkt. Ik had met KLM, Transavia en Martinair een eenheid opgebouwd, een keten. Daar hebben we heel wat jaren over gedaan. Kennelijk is van die eenheid geen sprake meer. Het gaat op een hub als Schiphol om een netwerk en daarin past maar één global carrier en niet twee."

Schiphol moet terug naar die netwerkvisie, met KLM als belangrijkste partner, stelt Cerfontaine. "De netwerkvisie lag helemaal klaar, het was een invuloefening."

Dubai
Peter Hartman toonde zich maandag vooral verbolgen over de ruimte die Schiphol aan Emirates, de maatschappij uit Dubai, heeft gegeven. Cerfontaine zegt dat in zijn tijd Emirates ook al aan de deur klopte om naar Amsterdam te mogen vliegen, maar hij hield de boot af. In 2010, onder Nijhuis, kwam Emirates alsnog. Cerfontaine noemt dit "een flagrante aanval op de netwerkvisie".

Onder Cerfontaine ging Schiphol wel een samenwerkingsverband aan met Aéroports de Paris (ADP: Charles de Gaulle, Orly en een reeks andere luchthavens), met een wederzijds belang van acht procent. Volgens de oud-topman van Schiphol was dat de manier om de concurrentie met "de Arabieren" aan te gaan, niet door Arabische carriers te lokken. "Blijkbaar is deze visie verstoord." Wat moet er nu gebeuren met Schiphol en KLM? Cerfontaine: "Ze moeten met elkaar gaan praten. In mijn tijd hadden we ook wel eens meningsverschillen. Maar we hadden ook lol en na afloop dronken we samen een biertje."

Luchtvaartnieuws.nl by Lolke van der Heide en Rob Somsen 25 Apr.13

Hartman heeft nog hoop op nieuwe Fokker


AMSTELVEEN - Luchtvaartnieuws.nl sprak uitgebreid met Peter Hartman, die op 1 juli vertrekt als topman van KLM. Vandaag deel twee van het interview, over vlootvernieuwing. Opmerkelijk: een nieuwe Fokker voor de regionale vloot, van Nederlandse makelij, is door Hartman nog niet afgeschreven. Onder het bestuur van Peter Hartman (2007-2013) zette KLM een belangrijke vlootvernieuwing in.

Verdwenen zijn de Boeing 737-300 en -400, de Boeing 767 en de Fokker 100. Nieuw in de vloot na 2007 zijn de Boeing 777-300ER, de Boeing 737-700 en de Airbus A330-300. Wat er nog aan zit te komen is de uitfasering van de MD-11 in 2013 en 2014 (zes toestellen) en de aflevering van de Boeing 787 Dreamliner, vanaf 2015.

Veel lezers wilden weten waarom u geen Airbus A380 of Boeing 747-8 heeft besteld?
"Voor de A380 is nauwelijks een vervoersstroom vanaf Amsterdam te noemen die zo'n groot toestel zou rechtvaardigen, onze markt is te klein. Zelfs in een groot land als Frankrijk heeft Air France er moeite mee om twaalf A380's te vullen. Passagiers verkiezen frequentie boven grote toestellen. En wat de Boeing 747-8 betreft: die kan in zijn economics niet op tegen de Boeing 777. De Triple is gewoon het beste toestel in dat marktsegment. En uitgerekend onze partner Air France is een van de eerste en grootste gebruikers van de 777 (64 toestellen, het eerste in 1998). Air France had een zeer vooruitziende blik."

Welke vlootplannen zijn er bij dochterbedrijf Martinair Cargo?
"De vloot van zes MD-11 F's kan nog wel even mee, vervanging is nog niet aan de orde. En we hebben genoeg alternatieven achter de hand voor meer capaciteit door dry lease of wet lease. Bovendien kunnen we in de bellies van onze passagiersvliegtuigen heel veel cargo meenemen. Slechts voor een klein deel van de vracht, zo'n tien procent, heb je echt een full freighter of een 747-combi met een main deck nodig. Denk aan raceauto’s en paarden. Ik acht de kans niet groot dat er uiteindelijk geen full freighters meer binnen onze groep vliegen."

En de regionale vloot? U lijkt nog geen besluit te hebben genomen over de opvolging van de Fokker 70.
"Nee, het is nog geen gelopen race dat het allemaal Embraers worden in plaats van Fokkers. Ik blijf vol spanning wachten of er nog een nieuwe Fokker komt. De wonderen zijn de wereld nog niet uit, ik houd er serieus rekening mee. We worden netjes op de hoogte gehouden van alle ontwikkelingen rond de Fokker F-120NG door Jaap Rosen Jacobson van Rekkof. Maar we steken er geen geld in en we willen ook geen launch customer zijn. Dat is voor ons te riskant, vliegtuigen komen altijd later dan je denkt. Als een A380 en een 787 veel te laat worden opgeleverd, waarom zou deze nieuwe Fokker dan wel op tijd zijn? En met een bestelling steek je je kop in een strop. Ik wil de komst van een Fokker NG wel bevorderen door morele steun en advies te geven. Maar er zijn natuurlijk meer regional jets, dus we gaan nu nog niet zeggen welk toestel de Fokker 70 zal vervangen. Je kunt ook allemaal 737-700's nemen, dat is ook een optie. Vast staat dat we de regionale vloot op groepsniveau met Air France inrichten. In de groep hebben we meer dan 150 regional jets."


Luchtvaartnieuws 1 May 2013 by Lolke van der Heide en Rob Somsen

Opnieuw stevige kritiek Hartman op Emirates en Schiphol


AMSTELVEEN - Luchtvaartnieuws.nl sprak onlangs uitgebreid met Peter Hartman, die op 1 juli vertrekt als topman van KLM. Vandaag deel drie van het interview, over het Midden-Oosten, waarin Hartman kanttekeningen plaatst bij luchtvaartmaatschappij Emirates en de steun die deze maatschappij uit Dubai krijgt van de directie van Schiphol.

De carriers uit het Midden-Oosten rukken op. Emirates, Etihad, Qatar Airways en andere Arabische maatschappijen hebben veel geld en slagen erin met hubs op hun thuisbases marktaandeel af te snoepen van Europese maatschappijen. Air France en KLM betichtten de concurrenten uit de Golf eerder van oneerlijkheid, omdat ze financieel door hun regeringen zouden worden gesteund. Maar Air France-KLM heeft een draai gemaakt en werkt nu samen met Etihad uit Abu Dhabi.

Vloeit de samenwerking met Etihad voort vanuit de gedachte: if you can’t beat them join them?
"Ik heb altijd het standpunt ingenomen dat concurrentie op wereldniveau geen enkel probleem is, maar dan wel met een level playing field. Schiphol zegt: 'KLM moet niet zo flauw doen, ze kunnen er wel wat concurrentie bij hebben'. Wij weten heus wel wat concurrentie is na 93 jaar, maar dan wel allemaal met dezelfde regels."

“Ik ga geen oordeel vellen over de vraag of het economisch model van andere bedrijven goed is. De Chinezen werken volgens een ander economisch systeem dan de Europeanen, de Amerikanen hebben een Chapter 11 systeem en wij niet. En toch werken we samen met Chinezen en Amerikanen en daar heb ik geen moeite mee.”

"Bij de Chinezen is het zo: de centrale overheid heeft de slots en koopt de vliegtuigen, runt de luchthavens en ze hanteren het model 'gij zult geen mensen ontslaan'. Het is een totaal ander economisch model. In Afrika zie je hetzelfde. Wij werken in een wereld met geprivatiseerde ondernemingen en staatsondernemingen. Dat moet je accepteren. Je zag het bizarre daarvan tijdens de aswolk in 2010: er waren Europese staatsluchtvaartmaatschappijen die zich daar helemaal niet druk over maakten, want ze zeiden: 'Dat betaalt onze overheid wel', terwijl wij dat allemaal uit de eigen portemonnee moesten betalen."

“Waar ik wel moeite mee heb zijn maatschappijen die claims leggen op jouw markt en die geen enkele vorm van samenwerking of reciprociteit wensen, zoals Emirates. Etihad daarentegen wil wel degelijk samenwerken. Wij hebben nu vanuit Abu Dhabi, de code-shares, de beyonds en zij hebben dat vanuit Amsterdam. En je kunt iets samen doen op de trunk routes. We bouwen samen aan een wereldwijd systeem: het aan elkaar koppelen van netwerken via hubs. Dat is een spel wat KLM ooit heeft uitgevonden in de periode van Pieter Bouw en verder terug. Wat we deden was eerst een hub-and-spoke-systeem opzetten, vervolgens het aan elkaar koppelen van de netwerken, eerst met Northwest en later met Delta. En dat deden we omdat we een kleine thuismarkt hebben. Dat is wat je doet op basis van samenwerking, zoals met Etihad."

Emirates werkt wel samen, alleen niet met KLM, maar met Qantas.
“Dat klopt, maar we hebben het nu over Amsterdam en niet over de Australische markt. Op Schiphol hadden we vroeger een integraal luchtvaartbeleid en probeerde je in de gezamenlijkheid tot een oplossing te komen. In dit geval: als Schiphol moet kiezen tussen Emirates of Etihad, dan moet de luchthaven naar mijn mening de voorkeur geven aan Etihad, want dat is een partner van de KLM en Emirates niet. En dat moet je niet Emirates pushen terwijl je weet dat wij met Etihad bezig zijn. Het is niet dat we niet tegen concurrentie kunnen, maar Schiphol is met de verkeerde spelers bezig. Overigens lukt het de Arabieren niet altijd. Kijk naar Qatar Airways dat een belang nam in Cargolux, maar ze zijn er heel snel al weer uitgestapt. Schiphol zou zoveel mogelijk in overleg met KLM partners moeten kiezen.”

Etihad heeft nu een belang in Air Berlin en zowel met Air Berlin als met Air France en KLM codeshares. Kan Etihad ook aandelen krijgen in Air France-KLM?
"Alle mogelijkheden staan open, maar op dit moment is dat volstrekt niet aan de orde. Door de enorme volatiliteit op de financiële markten is het gevaarlijk om te zeggen hoe het er over een paar jaar zal uitzien. We hebben de financiering van de groep nu keurig voor mekaar. Het kopen van een aandeel is ook een signaal om je commitment te tonen, zoals wij dat hebben gedaan met Kenya Airways bijvoorbeeld. Het betekent niet dat je controle over zo’n bedrijf wil hebben."

De expansie van Emirares is nog maar net begonnen. De maatschappij heeft grote plannen, ook voor Schiphol. Stel dat er een volledig vrije markt zou zijn, waardoor Emirates A380’s op Schiphol zou mogen stationeren en omgekeerd KLM vanuit Dubai zou mogen opereren. Zou KLM dat aandurven?
“KLM heeft een partner en dat is Etihad, niet Emirates. Daar hoeven wij geen theoretische discussie over te voeren. In Dubai worden we nu op alle mogelijke manier tegengewerkt. Het heeft te maken met prioriteitstelling. We krijgen de slots niet eens. In Dubai worden altijd keuzes gemaakt ten gunste van Emirates, dat gebeurt op Schiphol andersom zeker niet. Emirates is een bedrijf dat verlies lijdt op de vluchten, maar krijgt geld van de overheid, via de afhandelaren, via alcoholconcessies, etcetera. De financiering van de luchtvaart daar is heel anders dan in Europa of Amerika.”

”De boosheid over Emirates zat hem bij ons hierin: ze kwamen eerst met een Boeing 777 en wij dachten: laat ze lekker vliegen met die Triple. Maar Schiphol heeft daarna Emirates gestimuleerd met een subsidie van ten minste twee miljoen euro om met een A380 naar Nederland te komen, waar de markt helemaal niet naar is. Dat is toch absurd. Het past absoluut niet in het gezamenlijk beleid. Luchtvaart heeft toch ook een waarde? Dan moet je je productiemiddelen niet op die manier inzetten. Dit is een niet-duurzame manier, dat kan toch niet waar zijn?"

"Gelukkig hebben we nu met Etihad een partner in de Verenigde Arabische Emiraten, waardoor we een aantal dingen wél kunnen, maar laten we elkaar niet wijsmaken dat er sprake is van eerlijke concurrentie tussen Europa en het Midden-Oosten. We moeten geen uitverkoop houden in Europa, want dan wordt het hier een armoedige boel. Met veel werklozen, vooral in de luchtvaart.”


Luchtvaartnieuws.nl by Rob Somson 8 May 2013

Hartman: 'Wij gaan concurrentie met prijsvechters niet uit de weg'


AMSTELVEEN - Luchtvaartnieuws.nl sprak onlangs uitgebreid met Peter Hartman, die op 1 juli vertrekt als topman van KLM. Vandaag het vierde en laatste deel, over de prijsvechters. Hartman geeft aan waar 'low cost' KLM raakt en waar niet. Zo gaat hij in op het low cost beleid binnen de Air France-KLM Group en geeft hij zijn visie op de Europese prijsvechters Ryanair en easyJet.

De prijsvechters zijn gedurende uw bestuur (2007-2013) nog sterker geworden. Ryanair is in aantallen passagiers nu de grootste van Europa. De bijna tachtig miljoen passagiers in 2012 was een verdubbeling ten opzichte van 2006. Wat vindt u daar van?
“Ik heb nooit kritiek gehad op Ryanair. Dat bedrijf zit op secundaire airports en dat zijn niet de onze. Bovendien heeft Ryanair een heel zuiver model en een hele duidelijke strategie. Waar je niet voor betaalt, krijg je ook niet en voor alle extra’s moet je betalen. Ik vind het dapper dat O’Leary dat durft te zeggen. Je kunt van Ryanair toch niet verwachten dat je voor zo’n bedrag nog service krijgt.”
“Je hoort wel eens: ‘De KLM is zo duur’. Ja, maar KLM vliegt wel 365 dagen per jaar en niet alleen in het seizoen als het leuk is. De low cost carrier kan zich permitteren een belangrijk deel van de vloot in de winter aan de grond te zetten omdat er te weinig passagiers zijn. Dat is geen infrastructuur die je mag vergelijken met de onze en onze infrastructuur is dan natuurlijk per definitie duurder. Bovendien zijn de prijsverschillen vaak niet groot; KLM komt uiteindelijk vaak als de goedkoopste uit de bus.”

Maar bij uw partner Air France waren ze minder positief over Ryanair.
“Ja, omdat Ryanair vanuit Frankrijk vloog onder Ierse regelgeving, waardoor ze onder allerlei sociale verplichtingen uit konden komen. Daar is inmiddels verandering in gekomen. Air France heeft enkele juridische processen tegen Ryanair gewonnen. Prijsvechters genoten eerst voordelen die flag carriers niet hadden. Ook daar is het een en ander in aangepast. Prijsvechters hebben boetes gekregen vanwege het onder druk zetten van luchthavens en vanwege het onterecht gebruik maken van sociale regelingen, waar met name Ryanair tegenaan liep. En als de EU passagiersrechten wil hanteren moeten ze wel in alle lidstaten worden gehandhaafd en dat was in Ierland niet het geval.

En wat vindt u van easyJet?
“Ons model is niet zoals dat van easyJet. EasyJet gaat intussen wel richting een hybride model en wil zich ook storten op de zakenmarkt. Ze komen met allemaal mooie plannen voor Schiphol, absoluut bedoeld om lagere kosten en betere voorwaarden te krijgen. Daar is Schiphol deels in meegegaan. Zo mocht Transavia niet aan de H-pier voor low cost, waar ook easyJet staat, maar de Autoriteit Consument en Markt heeft de luchthaven inmiddels ongelijk gegeven.”
“EasyJet zit helemaal niet in onze markt. Wij maken geld met long haul en feederen met short en medium haul. En op de bestemmingen waar easyJet op onze feederlijnen wil prijsvechten, reageren wij met dezelfde aanbieding of zetten wij Transavia in. EasyJet doet heel veel pijn in landen met een grote thuismarkt, zoals Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Italië en Spanje, maar niet in Nederland.”
“Wij wilden wel samenwerken met easyJet om te feederen. Jaren geleden hebben wij daar al over gesproken, want wij laten namelijk ook andere prijsvechters feederen, zoals Alaska Airlines. Met easyJet had dit ook makkelijk gekund, maar ze wilden geen bijdrage leveren aan de kosten van de transfers.”

Air France schuift drie regionale carriers in elkaar tot de prijsvechter HOP! Hadden KLM Cityhopper en Transavia daar ook niet bij gehoord?
“Nee, HOP! is een clustering van de regionale maatschappijen van Air France, zoals wij dat heel lang geleden al hebben gedaan met Air Anglia en Air UK, die toen KLM UK werden en daarna is het KLM Cityhopper geworden. Nu is KLC een operating carrier van de KLM op de short haul en medium haul. De integratie van de drie maatschappijen in HOP! is al ingewikkeld genoeg. Daar moet je Transavia en KLC niet ook nog bij hebben. Bovendien heb je dan weer te maken met Nederlandse en Franse regelgeving die elkaar in de weg zitten.”
“Transavia is onze prijsvechter. Met Transavia vliegen we ook op routes en tijden waar easyJet vliegt, zoals Berlijn en Genève. Dan matchen we de prijs en de voorwaarden van easyJet, zoals het betalen voor bagage. Wij gaan concurrentie niet uit de weg. Dit is een lik-op-stuk-antwoord aan easyJet.”

En Cityjet, waarom gaat dat niet op in HOP!?
“Dat is puur een aangelegenheid van Air France. Cityjet staat in de etalage en ik ga ervan uit dat er een koper komt.”


bron/source: www.luchtvaartnieuws.nl